Исполнительный Секретарь, который не бывает время от времени повсюду в своих отделениях и не видит, что происходит, может сделать массу ошибок.

Ответственный Секретарь который не обходит его или ее отделение время от времени и не видит, что происходит, может сделать много ошибок.

Инспекции необходимы. Но когда Исполнительный Секретарь проводит инспекцию, он обычно отдает один, два приказа; и если это делается в отсутствие секретаря инспектируемого отделения, это - обход и, хотите вы того или нет, это запускает формулу состояния Опасности и может развалить секцию, отдел или даже это отделение.

Проверки желательны. Но когда Ответственный Секретарь их проводит, он, как правило, пишет один-два приказа; и если это делается в отсутствии начальника отделения, то это-обход, и волей-неволей появляется формула Опасного состояния и в смешном положении может оказаться секция, или отдел или даже отделение.

Начальник может инспектировать, беседовать, советовать, но он никогда не должен отдавать приказ в обход, если только он не собирается урегулировать опасную ситуацию и начать формулу. Потому что, если начнется обход, эта формула будет проходиться несмотря ни на что.

Старший может проводить проверки, дружеские собеседования, давать советы, но он никогда не должен выпускать приказы в обход, пока он находится здесь для того, чтобы управлять опасными ситуациями и определять формулу. Работу выполнять необходимо в соответствии с формулой, несмотря на обход. Тогда проверка проводится таким образом, что собираются старшие руководители и производят осмотр, а приказы выпускает только для следующего руководителя в порядке субординации, а не для членов его или ее персонала.

Поэтому инспекцию нужно проводить таким образом: собрать начальников, пройти по организации и отдать приказы, но всегда только следующему по командному каналу *командный канал: маршрут коммуникации, идущий от начальников к подчиненным. (ИП ОХС от 25 октября 1971 I) начальнику, а не его подчиненным.

Пример: Ответственный Секретарь ОХС хочет узнать, сколько книг хранится в резерве. Ответственный Секретарь ОХС может взять и посмотреть на то, как выполняется им одним и ей одной порученная ответственность за выпуск приказа. Или Ответственный Секретарь хватает Секретаря по Распространению и Начальника отдела публикаций и администратора секции книг, идет с ними и проверяет. И если Ответственный секретарь ОХС хочет все изменить, приказ выходит только для Секретаря по Распространению.

Пример: Исполнительный Секретарь ОХС хочет посмотреть, хранятся ли книги в надежном месте. Исполнительный Секретарь ОХС может сбегать сам и посмотреть, /при условии/ что он не будет отдавать никаких приказов. Или же Исполнительный Секретарь ОХС хватает Секретаря Распространения, Начальника Публикаций, главу секции книг, выходит и смотрит. И если Исполнительный Секретарь ОХС хочет внести какие-то серьезные изменения, он отдает приказ только Секретарю Распространения.

Это большой соблазн - давать указания ответственному за книги, как и куда что-то класть, для Ответственного Секретаря ОХС – это нормально, т. к. он или она более расторопны и лучше знают организацию. Но если они должны советовать ответственному за книги, то потому что у них больше прав требовать среди других руководителей и давать указания руководителям, находящимся по должности ниже Ответственного Секретаря ОХС.

Обычно это большое искушение для Исполнительного Секретаря ОХС сказать Ответственному за Книги, как, где и что положить, так как он сообразительнее и лучше осведомлен об организациях. Но если ему все же нужно дать совет Ответственному за Книги, ему лучше сразу воспользоваться оставшимся отрезком командной цепи и обратиться к следующему начальнику, стоящему ниже Исполнительного Секретаря ОХС.

Вы были бы удивлены, узнав как много беспорядочных потоков вызывает руководитель высшего ранга типа Ответственного Секретаря несколькими комментариями, которые перескакивают субординационные каналы, и сколько путаницы это может вызввать у секретаря или директора, незнающих насколько разумно давать комментарии.

Вы были бы поражены тем, как много беспорядочных потоков может вызвать начальник, принадлежащий к группе высшего руководства вроде Исполнительного Секретаря, несколькими замечаниями, которые перескакивают командные каналы, и какой беспорядок это может создать для секретаря или начальника отдела, не важно насколько мудры эти замечания.

Секретари, которые приказывают администраторам директора в отсутствие директора или, что куда хуже, членам секции в отсутствие директора или администратора секции, таким образом стремятся к неприятностям и добиваются их.

Секретари, которые отдают приказы администраторам начальника отдела в его отсутствие или, что намного хуже, персоналу секции без посредства начальника отдела или администратора секции, навлекают на себя неприятности и создают проблемы.

Вы можете поставить в неловкое положение секцию или все отделение небрежным отношением к субординации. Это не просто "правильное" замечание. Это жизненно необходимо - следовать порядку, по которому должны даваться распоряжения, т. к. никто не может работать, если его обходит вышестоящий руководитель. Он чувствует себя неловко, и начинает разворачиваться формула Опасного состояния.

Вы можете развалить секцию или целый отдел командными линиями, которые не содержатся в порядке. Это не просто "правильно". Это жизненно необходимо - следовать командным каналам, так как ни один человек не сможет продолжать делать свою работу, если его будет обходить начальник. Он будет /чувствовать/, что им пренебрегают, и формула состояния Опасности начнет раскручиваться.

Правильным способом отдать распоряжение человеку, который находится на две или три должности ниже, - это передать его непосредственному подчиненному для передачи им своему подчиненному и т.д.

Правильный способ направления приказа человеку, который двумя или тремя ступенями ниже по командному каналу - сказать следующему стоящему ниже вас человеку, чтобы он приказал следующему и так далее.

Если вам надо сообщить начальнику отделения технического сервиса, чтобы он сказал своему Администратору по Дому отослать список домов для вывешивания на доске объявлений, то в действительности вы ничего не добьетесь от начальника отделения технического сервиса, т. к. он привык видеть это готовым. Т. о., приказ в этом случае не является верной формой передачи распоряжения. Правильное распоряжение - это этическая записка на начальника отдела технического сервиса за то, что он не отослал список свободных домов для вывешивания на доску объявлений.

Если вам нужно сказать Начальнику Отдела Технического Сервиса, чтобы его Ответственный за Предоставление Жилья вывесил список жилья на доску объявлений, вы на самом деле не обращаетесь к Начальнику Отдела Технического Сервиса вообще, так как ему следует сделать это, как само собой разумеющееся. Так что приказ в столь очевидном случае не является правильной коммуникацией. Правильной коммуникацией является этическая записка *этическая записка: доклад о чем-нибудь, что нарушает этику или инструктивные письма о лишней работе. (ИП ОХС от 1 июля 1965) на Начальника Отдела Технического Сервиса за то, что он не вывесил список имеющегося жилья на доску объявлений.

Расторопный руководитель - это руководитель, потому что он расторопен. Но когда это не так, и подчиненный его расторопнее, это создает невыносимую ситуацию, где помехой становится руководитель. Если тупой руководитель постоянно мешает, создавая обходной путь, то это обязательно приведет к мятежу. И руководитель, который не проводит проверок или не получает отчета по ним, не в курсе дел и т. о. выглядит тупым в глазах своего подчиненного.

Сообразительный начальник является начальником потому, что он сообразительнее. Но когда это не так, и подчиненный сообразительнее, вы получаете невыносимую ситуацию, в которой начальник служит помехой. Если глупый начальник постоянно вмешивается, обходя подчиненного, то это будет прямой дорогой к началу мятежа. И начальник, который не проводит инспекции или не добивается проведения инспекций, не имеет информации и поэтому выглядит глупым для своих подчиненных, которые видят ситуацию.

Путь спасения во всех случаях - это выпуск приказов, которые точно соответствуют стандарту, инструкции и вполне понятны, и направление их непосредственному подчиненному, и делать так в последующих проверках или их отчетах. Если кто-то при проверке обнаруживает несоответствие со стандартно написанным, не противоречащим инструкции приказом, он сразу требует слушания подчиненного, который получил приказ

Верным методом для любой ситуации будет - отдать приказы, которые вполне стандартны, соответствуют инструкции и ясны, отдать их следующему терминалу на командном канале и, сделав это, впоследствии инспектировать или добиваться проведения инспекции. Если во время инспекции начальник обнаруживает несоблюдение стандарта или неповиновение законному приказу, он немедленно требует разбора дела следующего ниже по линии терминала, который получил приказ.

Вот очень простой пример: Ответственный Секретарь по Организации проверяет статистики Технического отделения. Выходит приказ для начальника тех отделения: "Поднять сразу все статистики отделения". Теперь уже не может быть стандартнее и яснее. В течение двух недель Ответственный Секретарь по Организации смотрит за статистиками, видит, что они дальше даже снижаются и вызывает на слушание начальника технического отделения за несоответствие или в Комитет по Расследованию для выяснения этого вопроса.

Вот ужасно простой пример: Исполнительный Секретарь Организации видит, что статистика Технического Отделения падает. Он отдает приказ Техническому Секретарю: "Немедленно поднять общую статистику отделения". Теперь ничего не может быть более простым или более стандартным. Через две недели Исполнительный Секретарь Организации смотрит на статистику, видит, что она упала еще больше, и требует слушания дела Технического Секретаря за неповиновение или того, чтобы Комитет по Расследованиям *Комитет по Расследованиям: созывается Офисом ЛРХ посредством Секретаря ОХС и состоит из штатных сотрудников. Его цель заключается только в том, чтобы найти доказательства и порекомендовать действия, которые Офис ЛРХ затем либо видоизменяет, либо издает как приказ. (ИП ОХС от 10 апреля 1965) собрал доказательства по этому делу.

Речь идет о том, что первоначально вам надо произвести проверку, выпустить приказ и выполнить остальную работу в качестве руководителя, получить отчет о проверке ИЦО (информационного центра информации), доложенный графически.

Это настолько же элементарно, насколько это вообще может быть с инспекцией, приказом и всеми дальнейшими действиями начальника, так как эта инспекция проводится ИЦО *ИЦО (Информационный Центр Организации): находится в Отделе 3, Отдел Инспекций и Докладов. (ИП ОХС от 17 января 1966 II) и отражается графиком.

Жизнь на самом деле очень проста и организация сегодня - очень простой механизм.

Жизнь на самом деле очень проста, и организация сегодня является очень простым механизмом.

Очень просто управлять организацией, но только если кто-то занимается ее управлением и улаживает в ней все то, что мешает управлять.

Там, где Ответственный Секретарь уходит от всего время от времени, работа в секции идет тяжело. Теперь связь настолько далека, что информация не может без затруднений вернуться обратно наверх.

Если Исполнительный Секретарь время от времени бывает сбит с толку, значит в одной из секций есть явное нежелание выполнять свои обязанности. Это так далеко внизу командного канала, что информация по нему не может легко подняться обратно наверх.

Дела идут там, где возможна личная проверка. Или получение отчета. Часто можно наткнуться на очень глупые поступки.

Там, где это возможно, необходимо инспектировать лично. Или же добиться проведения инспекции. Часто можно обнаружить глупейшие ситуации.

Пример: Статистики по книгам на корабле действительно подают. Руководитель приказывает, разглагольствует и спорит, пытаясь приобрести книги. Он получает столько-то книг на корабле, просматривает их. Хорошо. Он получает материалы, хранящиеся на корабле, изучает их. Они в порядке. Корабельный клерк находится на борту вместе с организацией. Но приказами начальнику отделения распространения как раз никогда не добьешься приобретения книг на корабле. И в конце концов руководитель собирает начальника отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного по книгам и ведет их к книгам на корабле - глядите! У них была машина, которая обертывала плотно книги путем прессования плотной дощечккой, опускаемой станком! (это действительно было в ДС -/direct current - прямой поток/ примерно в 1958 году). На сбор машины ушел месяц, и потребовался еще месяц, чтобы довести все до конца, и начальник, и все в этом отдлелении увидели в этом ответ. А приказ? "Разобрать эту машину и начать переплетать книги вручную, и я хочу, чтобы с задолженностью покончили на этой неделе." Начальнику отделения распространения прежде, чем остальным, ради него самого. И пустить приказ в обращение в письменном виде как можно скорее.

Пример: Статистика транспортировки публикаций все снижается, черт возьми, и снижается. Исполнительный Секретарь ОХС приказывает, бранится и убеждает, пытаясь добиться транспортировки книг. Он рассматривает все факты, имеющие отношение к книгам. Все в порядке. Он проверяет все документы относительно транспортировки. С ними все в порядке. Служащий по Книгоснабжению на оргсхеме есть. Но одними лишь приказами, отданными Секретарю Распространения, не удается отправить книги. И в конце концов он собирает Секретаря Распространения, Начальника Отдела Публикаций и Ответственного за Книги и спускается в Секцию Транспортировки Публикаций. Гляньте-ка! Они построили машину, которая плотно упаковывает книги при помощи камня, скатываемого со станины! (Это действительно случилось в округе Колумбия где-то в 1958 году.) Месяц они занимались ее постройкой, и нужен был еще один, чтобы закончить эту работу, и все как один в этом отделении были убеждены, что это решение проблемы. Приказ? "Разберите эту машину и начинайте упаковку книг вручную, и я хочу, чтобы вы разгребли этот завал *завал: увеличивающееся накопление невыполненных задач или необработанных материалов. (ИП ОХС от 26 января 1972 I) в течение недели." Секретарю Распространения, конечно, прежде всех остальных, ради спасения его души. И издать этот приказ в письменном виде как можно скорее.

Т. о. вы видите, что вам необходимо проводить проверки, т. к. то, что кажется логичным и нормальным подчиненным, может быть полной глупостью. Помните, поэтому они подчиненные и над ними стоят старшие.

Таким образом, вы видите, вам нужно инспектировать, потому что кажущееся логичным и приемлемым подчиненным может быть совершенно глупым. Запомните, поэтому они и подчиненные и поэтому у них и есть начальники.

Честно говоря, вы никогда не сможете угадать, что именно сдерживает некоторые действия. Вам нужно посмотреть. Часто вы можете решить что-то за подчиненных. Но решайте это с их согласия и по командному каналу, если вы хотите это сделать.

Вы не можете все время сидеть в башне из слоновой кости и отдавать приказы. Вам нужно знать обстоятельства и свое дело.

После пятнадцати лет активного управления такими организациями у меня есть довольно хорошее понимание того, что может происходить в них. И в связи с ними.

Я стараюсь быть правым чаще чем неправым. Я не стараюсь быть непогрешимым, так как и лучшие планы часто терпят провал. Я стараюсь сделать то, что может быть сделано. И я даю организации /немного/ больше работы, чем она может выполнить на самом деле.

Я инспектирую. Вы удивились бы, узнав, насколько часто я это делаю и что я обнаруживаю.

Иногда для людей это выглядит так, как будто при выполнении действий я использую хрустальный шар *хрустальный шар: шар, в котором можно увидеть будущее при гадании. (Определение не ЛРХ) , потому что они не видят никакого возможного маршрута, по которому данные могли бы прийти ко мне.

Они забывают о том, как много линий у меня задействовано. А также я /работаю/ на "шестом чувстве".

Например, все финансовые отчеты сегодня делаются для правительств, а не для руководства организации или предприятия. Менеджеру приходится развивать шестое чувство в отношении финансового положения организации. Ему приходится быть способным /знать/, когда накапливаются счета и доход недостаточен и знать, когда нужно активно продвигать и тянуть с выплатами кредиторам, /даже безо всяких данных из Секции Счетов/ или, /наоборот, с неверными данными/.

С помощью ИЦО сегодня это легко. Но я годами успешно управлял организациями даже без ИЦО, просто чувствуя финансовую ситуацию. Теоретически, Секция Счетов ведет полную запись финансовых дел. Но на самом деле они часто делают глупости в систематизации долговых счетов *долговые счета: общая сумма по выпискам счетов и закупкам плюс задолженности и текущие платежи по закладным, покупкам в рассрочку (оплата по частям), ссудам и долговым обязательствам или долевой оплате векселей, но не общая сумма долгов, покупок в рассрочку (оплата по частям) или ссуд или долговых обязательств. (ИПС от 1 июля 1972П) и даже при вложении денег в банк.

Существует много такого, что можно чувствовать, есть ли ИЦО или нет ИЦО.

Вот что вам необходимо делать ¤ инспектировать или добиться инспекции в той области, где, как вы чувствуете, что-то неправильно.

Сегодня у меня есть Коммуникаторы ЛРХ. Они продвигают проекты на местах. Они также могут сказать мне, почему проекты не будут продвигаться на местах, так как они /видят ситуацию/.

У Исполнительного Секретаря или секретаря отделения есть Отдел Инспекций и Докладов и машина времени *машина времени: система направлений и исполнений приказов. Состоит из нескольких корзинок. Например, недельная машина времени состоит из семи корзинок. Когда приходит приказ, с него снимают копию. Оригинал отправляется человеку, который должен выполнить приказ, а копия ¤ в машину времени. Копия каждый день перекладывается из корзины в корзину и по окончании срока исполнения отсылается руководителю. Когда приказ исполнен, копия и оригинал скрепляются вместе и отсылаются руководителю. Если приказ не исполнен в срок, то отсылается лишь копия, что дает понять, что приказ не выполнен. (ИП ОХС от 1 мая 1965 II) в ОХС, для того чтобы проконтролировать повиновение. И так должно быть.

Но ничто не заменит инспекцию, проводимую кем-то или для кого-то.

А Исполнительный Секретарь, который думает, что это канцелярская работа, очень наивен. Организация работала бы лучше, если бы у Исполнительного Секретаря не было входящих корзинок.

Если Исполнительный Секретарь следит за статистиками как голодный кот за мышиной норой и инспектирует как одержимый каждый раз, когда они опускаются или остаются внизу, организация будет расширяться и процветать.

При условии, что инспекция была проведена.